Le Changement… Quel changement ?

Le changement et sa gestion occupe nos pensées et affecte notre quotidien par la pression qu’il induit*.

En effet alors qu’autrefois il était exceptionnel, le changement est un paramètre quasi quotidien, voulu ou imposé.

Selon les sondages, 79 % des Français ont envie de changer de vie. Et 88 % estiment que la crise économique devrait être l’occasion de changer de mode de vie bien que seul un sur trois soit prêt à le faire.

Dans nos vies privées :

  • Nous vivons plus longtemps, il est de ce fait plus difficile de se consacrer sa vie entière à une seule personne, de plus le changement de conjoint est socialement accepté (1 couple sur 2 dans les zones urbaines), on apprend à vivre autrement (familles recomposées, mono parentales, homosexuelles)
  • Les relations sont de plus en plus éphémères, nous avons plus d’opportunités de déplacements qui sont simples et abordables, donc plus de rencontres, qui sont rendues plus faciles par une décontraction plus grande de la vie sociale (moins de tabous sociaux et moraux),
  • La révolution numérique nous donne accès à plus d’informations, à des cultures différentes, ce qui nous permet de comparer et attise notre curiosité d’autre chose, nous sommes constamment sollicités pour lutter contre la monotonie et l’ennui qui nous font de plus en plus peur.

Dans nos vies professionnelles :

  • Une vie dans une seule entreprise relève pour vous de la préhistoire, en effet les difficultés économiques, la crise récurrente et les opportunités de plus en plus nombreuses provoquent des changements professionnels fréquents
  • La violence des rapports hiérarchiques avec son lot de réorganisations brutales entraîne des licenciements, des cas de harcèlement moral, du surmenage, stress….

Une des questions qui me semblent intéressantes est de comprendre ce qui nous motive profondément à changer.

Est-ce la pression sociale ? Un diktat qui nous est imposé comme une condition ultime de la réussite ?

Est-ce un mal-être ?  Ce cas est le seul qui m’intéresse car d’expérience, derrière le besoin de changement il y a surtout de la souffrance. Alors pour ne pas l’accentuer il convient de se poser de vraies questions :

  • Ce qui me rend heureux
  • Ce qui me gêne
  • Ce qui dépend de moi, ou pas

On n’est pas obligé de tout changer : de vie, de conjoint, de travail, de pays. Car on on risque d’emmener avec soi nos vrais problèmes et on recommence ailleurs.

Alors ? Que changer au quotidien pour rendre la vie agréable, riche de sens ? Comment remettre du rêve, de l’espoir dans l’existence ? Comment se remettre en mouvement, sortir de l’inertie ?

Voici quelques pistes :

  • Sortir de soi, se tourner vers les autres
  • Communiquer mieux,
  • Etre plus attentif,
  • Apprécier le quotidien
  • Vivre ici et maintenant

C’est moins spectaculaire mais parfois plus puissant à transformer nos vies que le grand départ. Et si après on a encore envie de changer (de travail, de conjoint …) on saura qu’on le fait pour de bonnes raisons.

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*Je fais référence à la conférence que j’ai donnée sur ce sujet en juin dernier dans le cadre du réseau RH Solutions Ain et 2 Savoie, réseau animé par Sylvain Tritan et Aude Berlese.

En revenant sur l’Intelligence Collective

J’ai récemment partagé sur LinkedIn un excellent article de Christian Morel traitant des dérives de l’intelligence collective. http://www.scienceshumaines.com/les-derives-de-l-intelligence-collective_fr_33072.html#.V1Wb0K8v2tE.linkedin.

Je souhaite y revenir ici car il me semble aborder un sujet majeur tant pour l’efficacité des entreprises que plus globalement pour celle de la démocratie.

De quoi s’agit-il ?

  • De pressions, amicales, professionnelles, sociales qui empêchent les individus d’exprimer librement leurs points de vue et désaccords
  • De la peur de se mettre au ban de la société, entreprise ou groupe humain en affichant une différence de point de vue
  • De l’inflation de règles complexes trop nombreuses pour être toutes connues,
  • De la crainte de la punition qui empêche les retours d’expérience permettant la non reproduction des erreurs.

Quel rapport avec l’intelligence collective ?  Le nombre accroît ces phénomènes. Plus le groupe est important plus la peur de l’isolement ou de l’exclusion se fait sentir. On ne communique plus, on n’exprime plus son point de vue car…

  • La majorité a raison parce qu’elle constitue la majorité
  • On n’écoute que les arguments qui confortent ce que l’on                   pense
  • On privilégie la bonne entente à l’expression ou                 rectification de la vérité

Si l’on définit l’intelligence collective comme désignant « les capacités cognitives d’une communauté résultant des interactions multiples entre ses membres » (Wikipedia) on s’interroge sur les conditions de plein exercice de cette intelligence. Elle n’annule pas l’intelligence individuelle, au contraire elle doit pouvoir s’appuyer sur elle. Pour que les intelligences interagissent il faut qu’elles aient a minima :

  • L’accès libre à une information claire, précise et adaptée permettant à chacun de se forger son propre jugement
  • L’absence de peur, le développement de la confiance en soi qui permet de défendre ses convictions tout en étant ouvert à celles des autres sans crainte du ridicule, de la punition ou de l’exclusion.

Bien sûr la punition, l’exclusion sont le fait des organisations et des groupes, mais ceux-ci sont constitués d’individus et en développant la culture des uns on peut prétendre faire évoluer celle des autres. … Du moins je veux le croire.

 

 

On choisit d’être entrepreneur, mais choisit on d’être manager ?

On admet bien volontiers que tout le monde ne peut pas être entrepreneur. Cela nécessite une énergie, une volonté, une acceptation du risque qui ne peuvent être supportées que parce que le plaisir et l’engagement sont présents

Sinon c’est une vie très difficile, stressante, qui impacte la vie privée et n’est pas toujours récompensée financièrement et socialement parlant.

Qu’en est-il du management ?

Le management demande les mêmes qualités d’engagement et  de volonté. Il exige également un souci des autres, de l’écoute, le sens de l’organisation, la reconnaissance des autres. Ces compétences s’acquièrent me direz-vous. Certes, mais si elles ne correspondent pas à ce que l’on aime faire, cela entraîne du stress, de l’aigreur et beaucoup de frustration.

Or que se passe-t ‘il la plupart du temps ?

Accepter des responsabilités managériales est souvent la seule façon d’évoluer dans l’entreprise.

C’est lié au statut, donc une fonction « inévitable » pour progresser hiérarchiquement.

En plus de 20 ans de métier de consultante, j’ai souvent croisé de ces managers qui venaient en formation en traînant les pieds car cette partie de leur fonction ne les intéressait pas, que c’était avant tout une source d’ennui.   De ce fait, alors que l’objet  était de leur donner les outils de management, l’essentiel du débat consistait  à les convaincre de l’importance de cette « mission », car sans cette conviction les outils ne servaient à rien.

Le management n’est pas valorisé, peu de responsables sont recrutés pour leurs qualités de manager

N’est-ce pas contradictoire, la fonction managériale est inévitable pour progresser mais la culture managériale n’est pas valorisée, voire ignorée (c’est notamment rarement une priorité des plans de formations)..…alors que les managers encadrent parfois des équipes importantes.

Par contre on sait se plaindre de la mauvaise ambiance, du manque d’engagement, de l’absentéisme, du laxisme des équipes, mais en en tirant de mauvaises conclusions qui sont orientées vers la mauvaise volonté des personnes alors qu’il suffirait que l’on se donne les moyens d’y remédier par la mise en œuvre d’une véritable politique managériale.

La performance de l’entreprise et le bien-être de ceux qui y travaillent est à ce prix.

Le plaisir de diriger

Je vous vois déjà hausser les épaules et murmurer  » c’est n’importe quoi, avec la conjoncture, la hausse des charges, la difficulté de recruter, on n’a pas de temps à perdre à lire des bêtises  » 

….et bien si, prenez le temps de lire, ce ne sera pas long et peut-être y trouverez-vous de l’intérêt.

 Lorsque la situation  est difficile, nous pouvons nous montrer préoccupé, voire désagréable et c’est humain. Mais un dirigeant est constamment sous les feux de la rampe et son comportement influence l’atmosphère de l’entreprise. S’il a l’air soucieux, s’il est de mauvaise humeur, l’ambiance devient morose et on commence à se poser des questions sur le devenir de l’entreprise.

Selon les tempéraments les uns s’inquiètent, les autres baissent les bras, d’autres encore (les meilleurs?) cherchent à partir.

Le dirigeant s’étonne alors de la baisse de l’efficacité, de l’augmentation des erreurs, des retours non conformes, d’un chiffre d’affaires en baisse.

Il a beau recadrer fermement les équipes, exiger des résultats à son encadrement et à ses commerciaux rien n’y fait, au contraire. Il se sent de moins en moins  soutenu et très seul pour tout résoudre ce qui augmente la pression et…son stress.

En fait il se retrouve dans un cercle vicieux, une spirale de l’échec.

Dans ce type de situation le dirigeant a oublié une donnée essentielle. La réussite de son entreprise ne repose pas uniquement sur lui mais sur la volonté et la mobilisation de tous. Tout le personnel a intérêt à la réussite de l’entreprise, car c’est de cette réussite que dépend son emploi et plus il se sent impliqué au quotidien, plus il a envie de donner le meilleur de lui-même.

Par contre c’est le dirigeant qui donne l’impulsion de la volonté et de la motivation de tous. Par ses paroles mais aussi et surtout par son comportement. Si lui y croit, alors tout est possible.

De plus l’énergie et la motivation sont communicatives et stimulent la créativité. De la spirale de l’échec il passe à celle de la réussite, et il connaît le plaisir de diriger car la réussite est collective.

Comment y arriver ?

En travaillant sur la gestion de ses émotions. Lors de mes interventions, je propose ainsi :

  • de donner les clés permettant de gérer ses émotions en situation professionnelle
  • d’appréhender les techniques permettant de s’affirmer en toute sérénité et en toutes circonstances
  • d’apprendre à aborder les situations difficiles de la vie professionnelle avec assurance et sérénité.

Chaque intervention est adaptée à votre cas spécifique, qui est validé dès le premier entretien.

 

Ambiance tendue au travail, A qui la faute ?

Il n’est pas de semaine sans que l’on apprenne qu’un de nos proches ou connaissances est :

  • Stressé….
  • Vit une ambiance désagréable au travail…..
  • Subit une pression de plus en plus grande….
  • Va au travail à reculons…
  • Aimerait bien s’arrêter mais…

Parallèlement la presse est inondée d’articles et réflexions sur la bienveillance au travail, les nouveaux modes de management, les entreprises nouvelle génération.

Qu’en est-il de la mise en œuvre de ces grands principes sachant que nous sommes toujours les champions du monde de consommation des antidépresseurs ?

Que pouvons-nous faire en tant que simples acteurs concernés par la violence des relations interpersonnelles au travail ?

Je suis dirigeant ou manager, je lis ces articles, souvent je les trouve intéressants.

Et si –au lieu de créer un groupe de travail sur le sujet – je m’arrêtais un instant

Pour me poser ces quelques questions :

  • Comment j’évaluerais, honnêtement l’ambiance de mon entreprise ou mon service ?
  • Qu’est je fais récemment pour la dégrader ?
  • Qu’est je fais récemment pour l’améliorer ?
  • Qu’est-ce que je vais faire concrètement aujourd’hui ?

         Ou encore :

  • Quel est objectivement mon niveau de bienveillance envers mes collaborateurs ?

Il n’est pas question d’être moralisateur mais de mettre en application ces simples principes :

  • Les grandes idées seront appliquées si et seulement si, moi je décide à mon niveau de les mettre en application
  • On ne change pas le comportement des gens, la seule chose à faire est de changer son propre comportement, le reste suivra.

Le Temps, Quel Temps ?

Temps subi, temps volé, temps manqué, temps compressé, le temps est la grande question de notre temps. Il semble être à l’origine de tous nos maux.

Avec la révolution numérique le temps est devenu instantané. C’est merveilleux ce pouvoir que nous avons de faire plus de choses dans un temps réduit. En voici quelques exemples courants

  • J’envoie et reçois mes courriers instantanément, je n’ai plus besoin d’attendre.
  • Je prépare mes devis, mes factures et les envoie instantanément, quelques minutes plus tard mon client les reçoit et peut les traiter sans attendre
  • J’organise une réunion via Internet sans avoir à contacter individuellement tous les participants
  • Je peux réunir des collaborateurs dispersés géographiquement, dans les heures qui suivent la prise de décision, sans les déplacer
  • Je peux effectuer des recherches pour un dossier, une conférence, un cours sans me déplacer ni réserver les ouvrages nécessaires
  • Je peux me former sur un sujet selon mes disponibilités
  • Je reste en contact avec des personnes que je ne vois jamais car ils sont trop éloignés.
  • Etc….

 Ces exemples ne représentent qu’une faible partie de ce que nous permet de faire la révolution numérique, ils vous paraissent certainement évidents, mais reportez-vous dix ans en arrière, qu’en était-il ?

Ce genre d’accélération entraîne des conséquences en termes d’organisation  et de style de vie.

Certains s’y adaptent très vite, car cela correspond à leur dynamique personnelle ou ils en ont fait le choix, d’autres en souffrent car ils ont le sentiment que tout leur échappe, qu’ils ne maîtrisent plus leur vie. C’est le rythme des événements extérieurs qui les gouverne, ce qui entraîne, entre autres,  une augmentation du stress.

C’est parce que ce sujet est au cœur des préoccupations des dirigeants que j’interviens régulièrement sur ce thème en posant cette question pour moi essentielle:

Pouvons-nous redevenir maîtres de notre temps ?

 

 

Attendre un enfant, quel bonheur bien sûr, oui mais…

 

Souvenir d’une jeune Directrice de communication dans le début des années 80 en Afrique. Son premier enfant, voulu, ardemment désiré, mais la première joie intime, privée passée, c’est l’angoisse. Que va dire son (sa) patronne. Il y a tant de projets engagés qui reposent sur elle, cela lui a été si difficile d’obtenir ce poste… et effectivement les premières félicitations passées, à la moindre fatigue, les réflexions et tentatives de mise à l’écart commencent.

C’était il y a 35 ans, cela appartient au passé, les choses ont beaucoup évolué vous dites-vous, et bien non, ce souvenir a été ravivé aujourd’hui même par une jeune manager qui m’a confié ses mêmes joies, mais aussi inquiétudes et peurs du « ce n’est pas le moment ».

Alors peut-on facilement concilier le légitime besoin de fonder une famille et celui non moins légitime d’exercer des responsabilités professionnelles ?

Certaines personnes y arrivent sans problème, qu’ont- elles de plus ?

Elles ont conscience de la légitimité de l’envie d’assumer les 2 vies en parallèle.

Elles dépassent les peurs transmises par les aînées à qui on contestait encore plus qu’aujourd’hui la compétence de responsable.

Elles savent que si  le doute entraîne le doute, le contraire est vrai. Si  vous doutez de vos capacités, votre comportement s’en ressentira et cela entraînera des interrogations voire des tentatives de déstabilisation.

Elles savent qu’un(e) responsable efficace sait s’entourer, déléguer, anticiper et que les congés maternité ne durent que 16 semaines sauf cas particuliers.

Elles savent qu’un(e) responsable épanoui et bien dans sa peau est plus performant(e) pour l’entreprise.

Alors comment faire ?

Développer son assertivité, sa confiance en soi

Faire taire ses peurs

Ne pas écouter les donneurs de leçon

Prendre du recul et ne pas sombrer dans le « tout émotion »

Anticiper, s’organiser

Et surtout profiter du bonheur qui vous est donné.

Vous ne vous sentez pas concerné ? Et si nous élargissions, faisons un effort de transposition, car plus globalement cela pose la question de l’absence ponctuelle d’un responsable, pour quelque raison que ce soit (participation à un projet, implication sociale etc…) et la façon qu’il a et toute l’équipe avec lui de le gérer.

Et si on en profitait pour faire le point ?

  • C’est traditionnel, décembre incite à faire un retour sur l’année écoulée, ses réussites, ses désagréments. Mais une fois les constats objectifs effectués, si nous en profitions pour aller plus loin et faire une analyse de nos résultats du point de vue du management afin de mieux démarrer 2016.Il ne s’agit pas de monter « une usine à gaz » ni de faire son mea culpa mais de regarder les faits avec lucidité et en analyser les causes en commençant bien sûr par soi-même.

    Comment  par notre comportement avons-nous ou non    stimulé, encouragé, accompagné nos collaborateurs

    Comment avons-nous su adapter l’organisation et notre mode de management pour plus d’efficacité

    Comment avons-nous su être à l’écoute des remarques, critiques…

    Comment avons-nous répondu « présent » en cas de difficulté de collaborateurs

    Quelles marques de confiance sommes-nous capables de donner ?

    Et si nous prenions la peine de vérifier le plaisir ressenti par tous de travailler pour l’entreprise sachant qu’il va de pair avec la réussite.

Tous futurs seniors

C’est d’une banalité affligeante de le dire, mais nous sommes tous concernés directement et personnellement par l’emploi et l’employabilité des seniors. C’est de nous, de notre futur proche qu’il s’agit.

Bien sûr vous pouvez faire partie des exceptions, avoir un poste qui vous met haut dessus de la loi commune et continuer à détenir pouvoir et responsabilités jusqu’à un âge avancé sans que personne ne puisse y redire.

Mais dans ce cas  posez-vous la question :

Pourquoi alors que j’estime posséder encore toutes mes facultés pour diriger, prendre des décisions importantes pour le devenir de mon entreprise, je dénie ce droit à d’autres qui sont plus jeunes que moi ?

Indépendamment de l’âge du capitaine, de nombreuses questions me viennent à l’esprit :

Est-il logique que les seniors fassent l’objet de toutes les attentions par les entreprises dès lors qu’ils constituent des cibles commercialement attractives (de plus en plus nombreuses et à fort pouvoir d’achat) alors que le taux d’activité des plus de 50 ans en France reste le plus faible d’Europe ? N’est-ce pas tuer la poule aux œufs d’or ?

Est-il logique encore, alors que les réalités sociales et économiques ont amené à augmenter le temps de travail jusqu’à 65 ans et plus, que retrouver un travail après 50 ans est très difficile et si on est salarié, l’évolution de carrière est souvent bloquée après cet âge ? Cela entraîne des fins de carrière ou vie professionnelle  difficiles, une paupérisation des seniors et des créations de petites structures par défaut, parce qu’on n’a pas le choix et non pas toujours parce que l’on a l’envie et les compétences de devenir entrepreneur.

A 45 ans, âge barrière qui nous fait entrer dans la catégorie « seniors », on est seulement à la moitié de sa carrière avec une expérience cumulée qui représente un atout considérable pour l’entreprise. En la mésestimant, on contribue à un véritable gaspillage d’énergies, de compétences mais aussi de partage de savoirs, savoir-faire et de culture d’entreprise, car il ne s’agit pas de les figer mais de les intégrer et les adapter au nouveau contexte économique.

Au-delà des contraintes réglementaires, Il s’agir d’opérer une véritable révolution culturelle au niveau de la Direction et du Management des entreprises pour  arrêter de se focaliser sur l’âge de ses collaborateurs comme facteur explicatif de toutes les défaillances du système et qu’au lieu de dresser les catégories d’âge les unes contre les autres, on mette en place de véritables modes de coopération entre générations et catégories socio professionnelles. Au lieu d’opposer les mentalités, jouer sur les complémentarités avec un dialogue entre les acquis de l’expérience et la rapidité d’acquisition des nouveaux entrants.

Il s’agit de ne plus percevoir l’âge comme une contrainte négative mais comme une donnée positive d’expérience et de sagesse. A chaque âge ses avantages et contraintes. L’allongement de la durée de la vie et de la vie en bonne santé doit permettre cette « révolution culturelle ».

La motivation et l’implication de tous au développement et à la rentabilité de l’entreprise s’en trouverait accrue.

Un patron à quoi ça sert ?

Un jour, un de mes clients entrepreneur me dit :

« En fait je ne sers à rien, tout fonctionne parfaitement sans moi », et bien sûr il en était très perturbé. Cette réflexion apparemment anodine pose la question de la véritable valeur ajoutée d’un dirigeant.

J’ai connu certains dirigeants incapables de laisser la main sur des questions techniques, ils voulaient tout contrôler eux-mêmes, ayant de ce fait l’impression de donner le maximum pour leur entreprise. Ils étaient étonnés voire déçus de constater le manque d’initiative de leurs proches collaborateurs et du découragement sensible de leurs meilleurs éléments sans comprendre que  leur comportement en était la cause

Mais alors qu’est-ce qu’il faut faire ? Où est la place du dirigeant quand il ne s’occupe pas des relations bancaires, des contacts investisseurs, de la concrétisation de nouveaux contrats ?

Pour moi être dirigeant est un des métiers les plus ingrats pour l’Ego car la réussite de son entreprise dépend de la mise en œuvre d’un ensemble complexe qui a sa vie propre en dehors de son action immédiate. De plus il est difficile de savoir qu’elle est sa valeur ajoutée personnelle dans cette réussite.

Ce qui emporte c’est de faire en sorte que tout fonctionne. Avoir une vision claire de ce que l’on veut, la partager, trouver des débouchés, veiller au développement, définir le cadre,  et…faire confiance.

Etre présent là où il est nécessaire pour trouver des contrats, pour valoriser la présence de l’entreprise, pour  la   faire connaître

Mettre en place le cadre permettant une bonne gestion et une rentabilité optimale

Veiller à l’harmonie, à l’équité interne et créer  les conditions d’une réelle intelligence collective

Je suis persuadée que si l’on est obsédé par le besoin de faire soi-même, d’être à l’origine des réussites, on sera très malheureux comme dirigeant. (Sauf si on est à la tête d’une entreprise individuelle bien-sûr).

Alors ma réponse à –  « En fait je ne sers à rien, tout fonctionne parfaitement sans moi » – est que ce dirigeant fait son travail  de patron qui est bien au-delà de la production et du suivi quotidien mais qui ne se voit pas toujours.

Etre dirigeant, c’est….

Ne pas faire le travail de ceux qui sont engagés pour ça. C’est ne pas être toujours sur le dos des responsables que l’on a nommé pour vérifier que tout est en ordre. C’est ne pas vouloir que tout passe par soi. C’est ne pas avoir peur que le succès soit attribué à d’autres que soi.

Par contre c’est vrai que c’est difficile.

 

 

Coach de dirigeants